Experiencias

Rodolfo Salas: Facilitador y potenciador sobre conocimientos de liderazgo, estrategia, marketing y gestión de los negocios.

Fortalezas: Dirigir, inspirar e integrar a otros con una gran energía, Aceptar cambios de forma positiva, Desarrollar relaciones con otros, Ser más visible y Tener un alto grado de compromiso.

jueves, septiembre 21, 2017

El Talento no es causa, sino resultado


Escuché una vez al maestro José Antonio Marina decir que la vida es como el poker. Se reparten cartas que no eliges (inteligencia, físico, temperamento, contexto social, cultural, económico…) y hay cartas mejores y peores. Es preferible que te toquen cartas buenas que malas. La pregunta es: “¿gana siempre el que mejores cartas tiene?… Hasta hace un tiempo, la respuesta era: “juega bien tus cartas y podrás ganar… de vez en cuando”. Ahora podemos afirmar: “juega bien y podrás cambiar tus cartas de inicio”.

Se dice que si dejas de entrenar dos días, lo notas tú; si lo dejas una semana, lo notan los que saben; y si te abandonas un mes, se da cuenta todo el mundo. El Talento no se estanca y, si no mejora… empeora. Necesita ser entrenado, educado y desarrollado de forma permanente, pues sino se aprecia, se deprecia. Creo que el Talento no es un don innato, sino una conquista, un logro que se realiza a partir del desarrollo perseverante y consciente de las múltiples inteligencias y capacidades que alberga cada ser humano. Sostengo que todos somos bellotas con un enorme potencial por desarrollar, pero son muy pocos todavía los que consiguen descubrir y despertar esa esencia dormida transformándola en el Talento que nos acerque a nuestra mejor versión, ayudándonos incluso a cambiar las cartas de inicio.

Durante mi otra vida de deportista profesional pude constatar en numerosas ocasiones la teoría del profesor Marina de que el Talento no existe al principio, no es la causa de nada, sino que brota al final, como el sorprendente resultado de un proceso de educación y entrenamiento de la mano de líderes al servicio comprometidos a regar, cultivar y hacer crecer las inmensas posibilidades que asoman en cada ser humano. Generalmente confundimos las altas capacidades con el Talento, pero no es lo mismo. Por qué sino tantos niños superdotados no cristalizan en resultados visibles sus elevados cocientes de inteligencia cuando llegan a la edad adulta. Cuántos jóvenes deportistas en edad de formación que destacan por sus formidables habilidades técnicas abandonan por el camino sin alcanzar el nivel que se aventuraba, sin ser capaces de desarrollar en Talento, en desempeño, en rendimiento, un conjunto de destrezas potencialmente diferenciales. Uno de los más reconocidos genios precoces de todos los tiempos, cuyo éxito prematuro nos incita a confundir ambos conceptos (altas capacidades y talento), Wolfgang Amadeus Mozart, nos dejó esta reflexión: “No es una gran inteligencia ni una gran imaginación, ni siquiera la suma de ambas lo que produce un genio. El amor y el amor y el amor por lo que haces es lo que genera el Talento.” El Talento no es por lo tanto una posibilidad, sino un acto que hace real lo posible.

Comparto con JA Marina su definición del Talento como la ‘inteligencia triunfante’, el acto de poner en valor lo que una persona sabe, quiere y puede hacer, soportado en las 3Cs que plantea Juan Carlos Cubeiro, otro estudioso de esta sensible y delicada materia: Capacidad, Compromiso y Contexto.

La Capacidad incluye tanto la inteligencia, los conocimientos, el físico, las destrezas y habilidades (aptitudes), como el carácter modelado por sus hábitos y comportamientos visibles (actitudes). El Compromiso recoge el amor y la pasión por lo que haces, que se percibe en la energía que pones en las tareas; emocional (estado de ánimo), física (esfuerzo y entrega), mental (presencia y concentración) y espiritual (coherencia y alineamiento con tus valores). El Contexto (hilos y redes) es la tierra en la que se siembra la bellota, el abono y el agua que la riega, el espacio que facilita que brote el Talento y que viene determinado por la cultura organizativa, el ambiente laboral, la cooperación, la confianza, la exigencia, los principios y valores, la calidad de los vínculos, de las relaciones y de las conversaciones.

En ocasiones, el entorno social, cultural, intelectual o económico también son claves para crear el Contexto adecuado. Pienso en la selección de fútbol de Uruguay y en sus jugadores como un ejemplo evidente de la importancia del Contexto. Con sus escasos 3,5 MM de habitantes, este pequeño País que sobrevive apretado entre dos gigantes, Brasil y Argentina, con 190 y 40 MM de habitantes respectivamente, es una de las tres selecciones con más Copas internacionales (19) en la historia del fútbol y, desde la Liga más pobre de Latinoamérica, exporta cada año decenas de futbolistas de alto nivel a las mejores ligas del mundo. ¿Cómo lo hace?… ¿Acaso existe un gen en todos sus recién nacidos que incluye de serie su Talento para jugar al fútbol?… Quizá la explicación haya que buscarla en la ironía de Eduardo Galeano que afirmaba que en Uruguay “todos los niños nacen gritando ¡gol!”…

Apoyo la idea de los que no creen en el sobrevalorado y anticuado concepto del Talento como algo fijo e inmutable, que se tiene o no se tiene… o vales o no vales. Creo en una idea dinámica del Talento, en la que el esfuerzo, el deseo, la superación y la perseverancia en una práctica inteligente durante el tiempo necesario (10.000h. dicen algunos expertos) facilita alcanzar el dominio en cualquier disciplina. Los jugadores uruguayos son reconocidos como feroces competidores y un punto rebeldes, que saben sufrir, generosos, solidarios y leales compañeros de batalla. Pero ellos no nacen así, aprenden a serlo gracias a un Contexto, una cultura, una forma de ser y de hacer, una historia y una tradición que transmite estos valores y que se extiende al carácter y comportamientos de las personas que participan en la educación y entrenamiento de sus jóvenes futbolistas. Es en este Contexto donde brota y brilla este Talento tan reconocible en los charrúas. Podríamos concluir que ‘sin talante no hay talento’.

Podemos fijarnos también en cómo influyen Contextos diferentes en el desigual rendimiento de Messi, uno de los mejores futbolistas de la historia. Parece evidente que su cajón de Capacidad está repleto de habilidades y competencias, innatas y/o adquiridas, para jugar al fútbol como los ángeles. En cuanto al Compromiso, en mi opinión su amor y pasión por lo que hace es tan evidente que llega al punto incluso de enfermar cuando no juega. Su cuerpo, quizá porque no ha aprendido a gestionar adecuadamente sus pensamientos y emociones, somatiza el tremendo disgusto que le provoca no poder jugar cuando está disponible hasta el punto de reaccionar con molestias y dolores. No entraré a valorar si podría o debería responder de otra manera ante estas situaciones, el hecho es que el nivel de energía mental, emocional y física que dedica a su profesión es muy elevado. Por último, si tomamos en cuenta el ámbito del Contexto, podemos apreciar una diferencia sustancial entre el que se genera en su Club y el que existe en su Selección. En uno, su Talento resulta ser descomunal, diferencial, de alto impacto, reconocible, emocionante, contagioso e inspirador y, en el otro… aún se duda de él.

El Contexto es determinante. Si pensamos en Silicon Valley, ¿qué sucede es esa especie de Meca tecnológica californiana del S. XXI, de la que surgen la mayoría de las empresas líderes a nivel mundial (Facebook, Cisco Sistems, Oracle, Twitter, Apple, Google, Linkedin, Netflix…)? O qué decir del Contexto que la pasión por la música de la dinastía de los Habsburgo generó en la Viena del s. XVIII atrayendo y cultivando el inmenso talento de algunos de los mejores compositores de la historia (Beethoven, Haydn, Mozart, Vivaldi, Strauss, Mahler, Brahms, Schubert…). O el ‘Siglo de Oro’ español con la eclosión de pintores inmortales (Velázquez, Zurbarán, El Greco, Ribera, Murillo…) y literatos imprescindibles (Cervantes, Quevedo, Garcilaso, Gracián, Góngora, Lope de Vega, Calderón de la Barca…).

Hay multitud de ejemplos que confirman que el Contexto es sin duda un elemento decisivo para que brote el Talento y, por lo tanto, resulta imprescindible que los países/organizaciones/empresas aprendan a generar ecosistemas que faciliten su atracción y desarrollo, un enorme desafío al alcance tan solo de líderes con un Talento muy especial para creer en el extraordinario potencial de cada ser humano, para confiar en él y para ser digno de su confianza. Líderes transformadores que se atrevan a aplicar su mirada bellotera para descubrir qué es lo que hay en lo más profundo de cada una de sus bellotas esperando ser desvelado, qué es lo que les hace especiales, únicas y valiosas. Líderes inspiradores y al servicio de personas y equipos con la valentía necesaria para ser cómplices de una posibilidad trascendente, de divisar y sacudir lo que todavía no es… pero podría llegar a ser… con su ayuda.

miércoles, septiembre 20, 2017

Cómo seducir a una empresa en 15 segundos

Getty Images

El currículo es aún el primer filtro para conseguir una entrevista laboral. Estos son algunos consejos para hacerlo más eficiente:

Parece sencillo, pero no lo es. En un mercado tan competitivo, el currículo es todavía una herramienta indispensable, el primer filtro, para conseguir una entrevista laboral. Tenga en cuenta que los reclutadores dedican apenas entre 10 y 15 segundos —un minuto como mucho— a su lectura. De ahí la importancia de que el producto, usted, capture la atención de la empresa. ¿Cómo conseguirlo?

“Lo más importante es orientarlo a cada oferta. Debe pensar: cómo me vendo, en qué destaco y me diferencio del resto. Hay que ponérselo fácil a la persona de recursos humanos, que criba centenares”, sugiere Salvador Sicart, director de Hays Response en España.

Más que un listado de las funciones desempeñadas, se recomienda 
resaltar dos o tres logros y otras tantas habilidades

La tendencia es incluir, después de los datos personales, un resumen ejecutivo o perfil profesional de cuatro líneas. Un extracto que lo identifique y deje claro por qué es un buen candidato. “Lo más difícil es saber contar lo que uno ha hecho”, opina Pilar Llácer, profesora de recursos humanos de EAE Business School. Por eso, “la presentación debe ser lo suficientemente atractiva para que el lector se quede enganchado”, aconseja Dominique Cerri, directora general de Infojobs.

Para Lluís Martínez-Ribes, profesor de neuromarketing de Esade, es cuestión de sensaciones: “No es qué quiero decir, sino qué quiero hacer sentir a quien lea mi currículo”. En ese primer párrafo recomienda el uso de metáforas, narrativas o storytelling. “Cuando pongo en marcha mi ordenador, me ilusiona sentir que mi trabajo sirve para mejorar la calidad de vida de las personas en ciertos momentos, por ejemplo, en el de la compra”, reza la suya. O, incluso, puede recurrir a un título o una frase de señuelo, apunta Delphie Arnau, coordinadora del Career Starter de TBS Barcelona.

Para gustos, mil colores. Pero los expertos coinciden en una estructura básica: datos personales, sustrato profesional, experiencia laboral y formación académica. Debe ser claro, conciso (máximo dos páginas) y que incluya su huella digital. A partir de aquí, los matices.

Lo ideal

Más que funciones desempeñadas, desde Infojobs aconsejan destacar dos o tres logros alcanzados y habilidades. “Por ejemplo: alza de un 10% de la producción con un 5% de reducción de costes, o reestructuración de la gerencia, obteniendo un ahorro de un millón de euros”, ilustra Cerri.

Mientras que Llácer, de EAE Business School, considera que debe haber plena consonancia entre la información en papel y la de redes sociales. “Un universitario tiene que tener ya un perfil en LinkedIn; ha de incluir su blog o Twitter, si lo tiene, o Instagram si es un gran influencer. Son datos diferenciales que van a aportar muchísimo valor al candidato”, asegura.

Un currículo ha de ser conciso y honesto, 
e incluir la huella digital si no va en nuestra contra

En este punto, las opiniones varían. Es cierto que cobra relevancia el perfil online, ¿pero hay que incorporarlos todos? Depende. “Si en Twitter hablas solo de drones, puedes ponerlo; si incluyes más cosas y fútbol, hace ruido”, difiere Martínez-Ribes, de Esade, que es partidario de que se excluya Facebook también. No así Carlos Martínez, presidente de IMF Business School, aunque avisa de los riesgos. “Facebook nos da un perfil más amplio de sus aficiones, amistades, forma de vida y de si se ajusta a los valores de la compañía. Pero muchas veces los jóvenes no son conscientes de sus repercusiones a la hora de encontrar trabajo”.

Foco, diferenciación, simplificación y sorpresa (gráfica, estética) son los cuatro elementos esenciales al redactar un currículo, defiende Martínez-Ribes. “Es una herramienta egocéntrica y hay que convertirla en altercéntrica. No es cuántos diplomas tengo, sino para qué sirvo”, arguye.

Lo que sobra

Métaselo en la cabeza, las redundancias y tópicos decepcionan. “La carta de presentación se pide cada vez menos, está en desuso. A veces te envían unos tochos y el personal de recursos humanos no tiene tiempo para releerlas”, avisa Sicart, de Hays. Por eso el extracto profesional ahora se incorpora al comienzo.

En el caso de las fotos, sentido común. “He visto auténticas burradas: uno llegando a la meta en un maratón, como diciendo que es un ganador; hay gente que pone una de su boda o con su pareja… Seamos serios. Una chaqueta, media sonrisa y ya está. Nada de cachondeo, tampoco un funeral”, indica Sicart.

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El idioma es otra metedura de pata frecuente. “Tengo un nivel medio de inglés y francés y bajo de alemán, ¡es sinónimo de nada!”, advierte Sicart, y propone, antes que un máster, perfeccionar una lengua determinada. “Con la crisis han aumentado las exportaciones y en cualquier trabajo te piden un contacto con el extranjero, que no es únicamente leer un correo, sino también coger el teléfono, hablar y negociar”, subraya. La honestidad aquí es crucial.

ESFUERZO PARA NO DISCRIMINAR

El currículo ciego se extendió en los ochenta y noventa en Estados Unidos y Reino Unido para evitar discriminaciones por género, nacionalidad o edad, cuenta Pilar Llácer, profesora de EAE Business School. “Analizas con los menores sesgos posibles”, cree Salvador Sicar, de Hays. Aunque los prejuicios pueden reaparecer en la entrevista, avisa Delphine Arnau, de TBS Barcelona.

En España comienza a usarse. En julio pasado el Ministerio de Sanidad firmó un acuerdo voluntario con 78 empresas para su implantación, y fijó un plazo de tres meses para elaborar un protocolo. “La Administración, incluidos autonomías y Ayuntamientos, lo utiliza cada vez más para la selección de interinos”, confirma Carlos Martínez, de IMF Business School.

Pero aún queda camino. “Hay mucho que avanzar en diversidad de género y edad”, avisa Llácer. En Infojobs dicen, sin embargo, que la medida no es ágil y proponen “un cambio de mentalidad en las empresas”.

Para Infojobs, es irrelevante incluir referencias que nada tengan que ver con el puesto; los datos de DNI, estado civil, número de hijos o ciudad de nacimiento; las aficiones personales (algunos son partidarios de agregarlas siempre que huyan del típico viajar); el sueldo deseado o afirmaciones subjetivas: “Me considero una persona con grandes capacidades…”.

Otra moda es el envío del currículo por WhatsApp, no siempre acertada. “Me parece demasiado invasivo, porque entramos en la intimidad del reclutador. Es distinto si vamos a la cuenta de empresa de Twitter. Pero esto solo puede ser un flash para que se profundice después”, cree Carlos Martínez.

Y ojo con las direcciones de correo electrónico (soysuperfandelmadrid@) y competencias tan manidas como soy innovador, proactivo, creativo, apasionado; mi principal defecto es que soy perfeccionista, avisa el directivo de IMF Business School.

martes, septiembre 19, 2017

El culto al pasado vs una mirada hacia el futuro


Estamos viviendo en una economía del conocimiento donde el trabajo mental cobra cada vez más importancia y el trabajo manual y las materias primas pierden terreno. Si evaluamos la comparación entre los países más ricos del mundo en ingreso per cápita por ejemplo Australia, Singapur, Luxemburgo, Israel, Taiwan, y los países latinoamericanos más pobres donde por supuesto Argentina está incluida, hay dos características básicas que nos diferencian: La Innovación y la Educación.

Países más pobres paradójicamente son los más ricos en petróleo. Sino miremos el ejemplo mas claro que es Venezuela. Con esto no quiero decir, que no se malentienda, que los países dejen de producir materias primas que brindan grandes ventajas competitivas.

Mi discusión va por otro carril. En Latinoamérica hacemos un culto del pasado. Estamos obsesionados con el pasado y hacemos un culto permanente a las ideologías. Los asiáticos por ejemplo están obsesionados por el futuro y guiados por el pragmatismo.

La gente que se la pasa hablando de derecha e izquierda vive en el siglo pasado. Nos cuesta cambiar ese chip mental que atrasa. No podemos entender que ya no hay tal cosa como países de “derecha” y de “izquierda”: hay países que atraen capitales y prosperan – que cubren todo el arco ideológico, desde Estados Unidos hasta China y Vietnam y países que ahuyentan capitales y viven en la pobreza, como nosotros en Argentina, Venezuela o Cuba, basándose en su discurso ideológico berreta.

Los que atraen capitales, generan trabajo y riqueza a partir de la educación y la innovación, que en Argentina tendría que estar en el centro de la agenda política. Pero para esto tenemos que empezar a mirar hacia adelante. Mirar lo que están haciendo otros. Discutir un programa a 20 años a partir de un acuerdo nacional sobre bases más sólidas pensando en el largo plazo y que cambie la historia definitivamente. Una especie de acuerdo de la Moncloa pero a la argentina.

Romper la larga historia de auges y caídas que han convertido a Argentina en un ejemplo clásico de país inmensamente rico arruinado por el populismo y la incertidumbre política, cuya población está acostumbrada a la gratificación instantánea y donde las etiquetas políticas del siglo pasado están profundamente arraigadas no es algo que se dé un día para el otro. Pero tomando un ejemplo que escuché del periodista argentino Andrés Oppenheimer, ganador del Premio Pulitzer hablando de Países ejemplares, esta imagen del billete de dos dólares de Singapur, que innova y mira constantemente al futuro y que vale más que mil palabras, tal vez nos clarifique hacia donde tenemos que apuntar:


Gustavo Sarnari. Titular de GS Consultora Desarrollo & Educación Organizacional – Licenciado en Educación y Gestión Institucional por la Universidad Nacional de Quilmes – TS en Marketing por el IS San Pablo de Villa Constitución – Posgraduado en Formación Docente con especialización en Educación Superior por el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás – Autor del libro Marketing + Humano(S) “Fortaleciendo el Potencial y Valor Humano en la Gestión Comercial de las Organizaciones”.

lunes, septiembre 18, 2017

William Alexander: "Creo que la empatía es la clave de los líderes exitosos y está por encima de la inteligencia"


Líder de la práctica global de tecnología, medios y telecomunicaciones de Spencer Stuart

Mientras se preparaban las luces para la entrevista en el set de LA NACION, William Alexander pensó en voz alta: "Me gustaría ser un entrevistador para la televisión... quizá... debería hacer una serie de entrevistas... «Conversaciones sobre liderazgo»". Querer es poder. Una de las características de los trabajos en la actualidad es que cada vez están menos compartimentados. Para el headhunter británico Alexander agregar skills a su propio perfil no deja de ser una posibilidad, aunque su puesto es de alto desempeño como número uno a nivel mundial de la práctica de Tecnología, Medios y Comunicaciones de la consultora internacional Spencer Stuart, dedicada a seleccionar para las empresas sus mandos más altos y, para ello, buscarlos en un mundo sin fronteras.

Pero hay más. La misma consultora está en un proceso de transformación. "Estamos pasando de ser únicamente headhunters a ser también consultores sobre temas de liderazgo. Mientras antes nos llamaban en el momento de buscar un líder para determinada compañía, ahora estamos ayudando a las organizaciones a encontrar y a desarrollar el mejor liderazgo posible, que puede incluir el desarrollo de las personas dentro de la compañía. Las ayudamos a comprender quiénes serán las estrellas del futuro. Esto significa entender cómo se funciona mejor en equipo, los desafíos de la compañía y la transformación cultural para su crecimiento".

Considera fascinante el momento en que se está buscando un sucesor para el CEO, porque "muchas veces los candidatos internos no estaban en la lista obvia que el directorio tenía en mente, pero cuando se hace una búsqueda en profundidad se puede descubrir dentro del senior team la persona indicada para dar un paso al frente".

-¿Qué es un headhunter?

-El rol del headhunter está cambiando. Si te fueras 20 años atrás, sería alguien que es contratado por una compañía para encontrar un líder para su organización. Quizás una compañía con una necesidad, digamos de un CFO o el rol que fuera que se retiró [quien estaba a cargo], entonces llamaría a una firma de búsquedas ejecutivas, que es la manera bonita de llamarlas, o un headhunter, para ayudarlas a encontrar la persona indicada para ese rol. El headhunter preguntaría cuál es el contexto, cuáles son las necesidades por las que pasa la compañía, cómo está el negocio, qué es lo que necesitan de la nueva persona que piensan contratar y cuáles son las habilidades requeridas. Con esta información, el headhunter buscará este tipo de perfil en otras organizaciones, le hará un aproach, hablará con sus colegas para comprender su manera de hacer las cosas y cuáles han sido sus logros, para luego hacerle una entrevista y después presentarlo a la compañía como una persona potencial para asumir ese rol. Más tarde, si es la persona adecuada, la compañía lo contrata.

-¿Es posible acercarse a un headhunter si es que se está buscando un cambio laboral, o el headhunter tiene que ir a buscar a la persona?

-Creo que si estás trabajando y también pensando en cómo querés que evolucione tu carrera, es perfectamente posible y aceptable acercarse a un headhunter y pedirle consejo sobre cómo pensar en tu carrera. Pero la realidad es que un headhunter es contratado por una empresa para buscar personas y al mismo tiempo entender qué personas serán las mejores para determinado rol. Esto funciona mejor cuando se conoce a la gente, se la entiende y se tiene un sentido de sus motivaciones, de su personalidad y sus logros. Los mejores headhunters son muy abiertos a líderes que vienen a hablar sobre sus carreras, sus expectativas y aspiraciones.

-¿Se usa todavía el CV o hay nuevas maneras, más modernas, de presentarse?

-Todavía es algo muy importante para un líder. Debe pensarlo y realizarlo bien. Frecuentemente tendrán su CV en LinkedIn o en otras redes sociales profesionales en la Web, pero el CV tradicional permite poner en un nivel de detalle mayor qué hiciste anteriormente, qué responsabilidades tuviste y algunas cosas que no pondrías quizás en una red social. Así que sí, todavía es importante. Por otro lado, LinkedIn es importante. En los niveles más senior, se conocen resultados a través de reportes anuales y a través de páginas web. Entonces se sabe quiénes están en determinados roles. Pero cuando te vas a los mandos medios en las organizaciones, quizá las personas son menos visibles. Por eso, un perfil de LinkedIn permite que la persona sea vista.

-Hay que dedicarle tiempo

-Sí, aunque probablemente no sea necesario poner una gran cantidad de detalles, sino que se trata de mostrar cuáles son las responsabilidades y algunos de los logros más relevantes.

-¿Cuáles son los empleos del presente y del futuro?

-Los puestos más importantes son los roles más senior en una organización. CEO, CFO, CMO (líderes ejecutivos, de finanzas y de marketing). Ésas siguen siendo, desde la perspectiva de una compañía, las posiciones más críticas para encontrar a quienes las ocupen. En términos de las posiciones más modernas o que están de moda, hay roles que están siendo creados en las organizaciones, muchos alrededor de la transformación requerida y necesaria para estar a tono con las nuevas tecnologías. Los roles que empiezan a aparecer en muchas organizaciones son, por ejemplo, chief digital officer (CDO), que tiene como misión llevar a las organizaciones a maximizar el análisis de la información, el manejo de redes sociales, el mundo mobile, la inteligencia artificial y todas las formas en las que la tecnología está cambiando la manera en que las compañías operan.

Otro rol que vemos mucho, sobre todo en la costa oeste de América del Norte, en Silicon Valley, es el CPO o chief product officer, que es el "pegamento" que linkea al consumidor. Es la persona que debe tener buena información sobre el consumidor para asegurarse de que marketing tenga las propuestas indicadas para él.

-¿Cree que los robots se van a llevar los puestos de trabajo?

-No lo sé. Tenemos en Asia nuestro primer puesto para una compañía de seguros, que pidió un CAIO, chief artificial inteligence officer. Claramente, hay compañías que están tomando robots, o la inteligencia artificial, muy seriamente. Probablemente estemos transitando un camino en el que los roles empiecen a desaparecer porque la tecnología está jugando un rol más importante. Pero al mismo tiempo siempre hay nuevos roles que comienzan a aparecer. Quizá los nuevos roles tengan menos que ver con el intelecto y más con la empatía y con el hecho de comprender al ser humano. Una pregunta que provoca una gran intriga es cuáles son las áreas de comprensión en donde los humanos van a retener la ventaja sobre computadoras y algoritmos.

-¿Cómo se entrena la empatía?

-No lo sé. Si tomo mi experiencia personal, tengo dos impactos que me hicieron más empático como profesional. Uno es tener una mujer y tres hijas, de las que se aprende, se forman relaciones cercanas y si te tomás el tiempo realmente empezás a entender a otras personas. Otra es la lectura. Estudiar, leer novelas, literatura, psicología... Es una manera de comprender diferentes maneras de pensar. Creo que la empatía es la clave de los líderes más exitosos; está por encima de la inteligencia.

-Internet de las Cosas y 5G ¿son áreas importantes para la empleabilidad?

-Lo veo más por el lado de que hay mucha información que fluye dentro de una organización y esa información debe ser procesada, con estructuras a su alrededor. Creo que el analytics alrededor de la información que ha generado la Internet de las Cosas es muy, muy importante. En cuanto al 5G, es el siguiente paso en cuanto a la capacidad para tener información y comunicación.

-¿Es fundamental que un joven termine sus estudios universitarios antes de empezar a trabajar?

-Según mi experiencia personal como headhunter y padre, creo que las personas desarrollan sus capacidades de maneras diferentes. De mis tres hijas, dos están en la universidad y una no. Cuando conocemos líderes en posiciones altas, algunos comenzaron a trabajar a los 16 años y ni siquiera terminaron la secundaria. Hay muchos caminos para tener alto impacto en diferentes roles.

-¿Cuán importante es tener un máster o un posgrado?

-Es una pregunta fascinante, porque cuando pienso en los líderes que conocemos, vemos que los másteres y posgrados son una marca que demuestra que la persona tiene una cierta capacidad intelectual. Pero si alguien tiene experiencia en compañías de primera línea, eso puede ser más fuerte que un posgrado. Mucho se trata de qué han aprendido las personas a través de sus trabajos.

-¿Cuál es la práctica más innovadora que ha visto últimamente?

-Lo que vemos en las compañías más ágiles e innovadoras es su alejamiento de las estructuras piramidales para ir hacia estructuras más horizontales. Se motiva a que las personas de cualquier nivel expresen diferentes visiones y maneras de hacer las cosas y también se alienta el pensamiento diverso: que haya personas de diferentes niveles, funciones, entornos, géneros en equipos que crean diferentes maneras de hacer las cosas. Creo que las compañías que están reconociendo la importancia de la diversidad tienden a moverse hacia adelante más rápido que compañías que quizá tengan la vieja manera de controlar y dar órdenes.

-¿Qué le diría a una persona que no tiene trabajo?

-Creo que existe la oportunidad de pensar qué es lo que se quiere hacer profesionalmente. Siempre hay un trabajo disponible... la cuestión es encontrar el correcto para cada uno. Se trata de pensar qué es lo que cada uno hace bien, porque si se trabaja en lo que se hace bien es más probable que se tenga más compromiso. En vez de pensar "tengo que conseguir un trabajo, con quién puedo hablar", es un momento para pensar qué has disfrutado en el pasado, dónde te has encontrado más motivado/a y comprometido/a. Eso quiere decir mucho en términos del tipo de trabajo que deberías hacer y buscar. Y después, hay que ir a hablar con personas que están haciendo esa clase de actividad no para decirles "quiero un trabajo", sino para conocer más sobre su organización, qué les gusta de ella, qué no les gusta, cuáles son las tareas que estas personas hacen, los skills que se requieren. Y, finalmente, si parece bueno, se pueden buscar recomendaciones de dos o tres personas. Con este networking, se comenzarán a descubrir nuevas oportunidades.

William Alexander. Profesión: headhunter. Origen: británico. Estado civil: casado, tres hijas. Se especializa en realizar entrevistas a ejecutivos senior y directores en las áreas convergentes de tecnología, comunicaciones y medios, áreas con una evolución muy rápida. Estudió política, filosofía y economía en Oriel College, Oxford. También tiene una MBA de Insead. Trabajó en la compañía de software MetaPack y en IBM, además de ser director de desarrollo de Broadsystem, la división interactiva de News International. Comenzó su carrera como consultor estratégico en Bail & Company.

domingo, septiembre 17, 2017

¿Es posible pasar de la jerarquía a la hetarquía? (2ª parte): El desarrollo humano, first!

Diseño Mario Pereda

Para entender por qué vamos hacia dónde vamos, necesitamos mirar a la historia. Nos encontramos en una trayectoria que nos lleva a “algún” destino incierto que comienza a insinuarse y evidenciarse con cierta crudeza. Una trayectoria actual que está informada por lo que hicimos, pensamos y dijimos, o dejamos de hacer, de pensar o de decir, en el pasado. Cuando miramos atrás, podemos ver cómo los eventos y circunstancias nos gritan una y otra vez: “¡cooperad!”.

Hace unos 1000 años comenzamos a dejar atrás la organización Roja, basada en el poder y el miedo, en la autoridad y el dominio, para iniciar una transición lenta hacia la organización Ambar, la jerarquía. Un mito que prometía estabilidad a largo plazo mediante el control emanado de los roles formales situados en la cúspide de la pirámide. Una forma organizativa que probablemente fuese la necesaria en un sistema humano que en esos 1000 años pasó de 200 a 800 millones de personas.

En el año 1750 se inicia la Revolución Industrial, y con ella un crecimiento de la población que, en tan solo 250 años, pasa aproximadamente de 800 a 7,500 millones de personas. Este crecimiento exponencial de la población trae consigo un sinfín de desequilibrios en todos los órdenes, siendo muchas las evidencias. Probablemente, asistir al mismo tiempo a los movimientos migratorios masivos y al reconocimiento de que en 2013 ya necesitábamos 1,7 planetas para sostener nuestro consumo, sea una evidencia clara de que la trayectoria en la que nos encontramos actualmente nos lleva a un “destino” al que seguramente nadie quiere ir.

Todo sistema busca permanentemente el equilibrio. Por ello, cuando se producen fuertes desequilibrios, el sistema induce nuevas acciones que buscan compensar el desequilibrio.

El mito de la estabilidad que alimenta la jerarquía comienza a desvanecerse con la explosión demográfica y la manifestación de la creciente diversidad. Con ello los modelos organizativos mayoritariamente pivotan hacia las organizaciones Naranja. Este nuevo mito organizativo adopta como paradigma el de la rentabilidad, la competencia, el crecimiento y la eficiencia. Además traslada un mensaje claro: “eres parte del sistema o estás contra el sistema”.

En mi opinión no se trata tanto de una transformación o cambio, sino de un pivote, pues la base jerárquica sigue presente. Al mismo tiempo, los desequilibrios siguen creciendo y comienzan a informar de que el modelo jerárquico aniquila la cooperación, característica intrínseca del ser humano, y con ello se apaga la vitalidad de muchas personas en el trabajo, traducida en falta de compromiso y felicidad.

De ahí, tal vez, que las organizaciones Naranja, primero, y las Verdes después, busquen recuperar la participación y el “engagement” de las personas. Las primeras lo hacen con la “meritocracia” y la “zanahoria”, las segundas con los valores y el empowerment.

Ni las organizaciones Naranja, ni las Verdes, han sido capaces de compensar los desequilibrios, aunque ciertos aspectos hayan mejorado. Definitivamente, ambas formas organizativas han sido innovadoras y han permitido avanzar, aunque las hemos tratado probablemente como meras innovaciones organizativas. No ha habido una apuesta clara por el desarrollo humano como prioridad máxima, pues la única prioridad en la mayoría de organizaciones, es el desarrollo de la organización para mejorar la rentabilidad.

¿Para qué dar prioridad al desarrollo humano? Porque somos parte de un Sistema mayor, la Vida, con el que debemos alinear nuestra acción y para ello manifestar equilibrio a través de la forma (organizativa o de cualquier tipo. Estamos aquí para equilibrar, no para desequilibrar. Para ello, probablemente necesitemos pasar primero por la generación de desequilibrios y aprender de ellos.

Es cierto que hemos modificado algunos de nuestros comportamientos y con ello la trayectoria se ha desplazado un poco, pero no lo suficiente. Tal vez por ello se esté acelerando cada vez más la transformación hacia las organizaciones Teal. La urgencia en corregir los desequilibrios es cada vez mayor, tanto para el sistema humano como para el planeta.

Tenemos, como especie, una gran oportunidad
de aprender, crecer y cambiar.

Con esa urgencia, me atrevo a decir que lo que en realidad está sucediendo es que el ser humano está siendo “estirado” y “retado” como nunca antes en sus capacidades, para que evolucione su forma de pensar y su consciencia.

Si no cambiamos nuestra forma de pensar y elevamos nuestra consciencia, ¿qué nos hace pensar que innovar mediante la adopción generalizada de Agile o de la forma organizativa Teal nos hará más efectivos frente a los retos gigantes que afrontamos? Necesitamos un nuevo mito que trascienda el mito de la rentabilidad, basado a su vez en la ilusión de la separación.

Parece que la trayectoria actual nos lleva a un “destino” al que nadie quiere ir. Pero si queremos alterar nuestra trayectoria, necesitaremos hacer cambios en nuestros pensamientos, palabras y acciones. En definitiva en nuestro mindset y consciencia, además de en nuestros comportamientos. Finalmente, tal vez, este proceso nos lleve a trascender el paradigma de la “separación”. Solamente así, creo que podremos corregir dichos desequilibrios. La ilusión de la “separación” está en la raíz del entramado de desequilibrios.

Para ello, necesitaremos abordar un cambio integral en los cuatro cuadrantes definidos por Ken Wilber.


En mi opinión, es necesario que el enfoque “Agile” vaya asociado a la forma organizativa “Teal” (ambas ideas fundamentadas en la ”auto-organización”). En caso contrario existe el riesgo de que sea simplemente una nueva práctica del cuadrante Q4 (procesos). Para ello sería más que recomendable completar la adopción de Agile/Teal con un trabajo en todos los cuadrantes (interior-exterior, individual-colectivo).

¿Qué se necesita para que esta nueva transformación individual y colectiva sea efectiva? 

Liberto Pereda, fundador de Kanvio y socio de The Leadership Circle Iberia, ha recorrido el mundo de la empresa familiar y multinacional durante 30 años. Desde hace 10 años se dedica a acompañar a equipos y organizaciones hacia un liderazgo más consciente y la auto-organización en círculo. Es impulsor también de Leading For Vitality, un programa de desarrollo de liderazgo que se desarrolla en un ciclo de 13 lunas, y que combina metodologías de vanguardia en desarrollo del liderazgo, con enseñanzas indígenas ancestrales basadas en la sabiduría de la Tierra.

sábado, septiembre 16, 2017

¿Es posible pasar de la jerarquía a la heterarquía? (1ª parte) Mitos “made to stick”



Diseño Mario Pereda

Se habla mucho de la organización Teal y de Agile. Todos ellos conceptos “made to stick” como dirían Chip y Dan Heath en su libro. Una idea “stick” tiene el poder de expresar algo sustantivo e importante de forma concisa, haciendo que las personas recojan la idea y la recuerden posteriormente.

Incluso, más que de conceptos, podemos hablar de mitos que ofrecen visiones de nuevas posibilidades, de nuevas maneras de convertir en oportunidades los retos que afrontamos. Mitos organizativos que calan pues de alguna manera existe una necesidad insatisfecha. Mitos que trascienden los anteriores, y que a su vez los incluyen ¿Cuál es esa necesidad, ese anhelo del ser humano? En mi opinión, la cooperación. Tal vez la única manera de poder expresar nuestro potencial creativo ilimitado.

En nuestro ADN llevamos el paradigma de la cooperación, estrategia o esencia que nos ha permitido evolucionar y llegar a nuestro momento presente. Sin embargo, es un paradigma bastante olvidado debido a la ilusión de la separación que nos hemos creído e incorporado, y que que crea tres divisiones en el ser humano: división ecológica, división social, división espiritual (Otto Scharmer). Mantenemos una profunda creencia de separación de la Vida, de otros seres humanos, y de nuestra esencia.

Por ello creo que los retos que se presentan en nuestro tiempo (tal vez también en anteriores), tienen como misión hacernos recordar, inspirarnos y evocarnos a la unidad inherente entre nosotros y con la Vida. Con ello ayudarnos a desarrollar un “mindset” basado en el “both yet neither” (ambos y ninguno) más que en “either or” (o el uno o el otro).

¿Qué se necesita para que los nuevos mitos realmente nos ayuden a recordar?

Agile y Teal y otras muchas ideas que están llegando al mundo de la empresa, son impulsos creativos, ideas muy potentes, que chocan con el mismo muro una y otra vez: el ego humano, Es el ego la fuente que alimenta la separación. El ego no es malo ni bueno. Sin ego no podríamos sobrevivir, pero el ego es una parte, no el todo. Por ello es necesario trascenderlo, sin excluirlo.

Agile y Teal se fundamentan en la auto-organización, y ésta en la cooperación. Si queremos abrazar la cooperación, se trata de hacer que funcione la jerarquía en el único lugar donde puede (y debe) funcionar, en nosotros mismos de forma individual. Ello, a a través de comandar nuestras elecciones y respuestas de forma íntegra, trascendiendo continuamente las creencias y suposiciones que alimentan la separación.

A menudo, dejamos que el ego se interponga y nos separe. Son muchos los “líderes” que aún no han desplegado la capacidad de abrazar la auto-organización, ya que (hoy por hoy) encuentran su seguridad y valía personal en el control, Son muchos los “seguidores” quienes aún no han desplegado la capacidad de comandar su respuesta y se mueven a partir del cumplimiento con las normas y el grupo. Son muchos los “observadores” que siguen pensando que tienen la respuesta, pero siguen parapetados en la distancia, pues en la protección encuentran la seguridad. Son muchos quienes bailan en el dilema entre seguridad y propósito.

Adoptar plenamente los nuevos mitos para que sean efectivos y aprovechar así las oportunidades que tenemos para trascender las dinámicas actuales, es posible cuando cada individuo abraza al mismo tiempo su libertad y su responsabilidad, fomentando contextos de confianza. ¿Es el propósito de estos mitos precisamente crear esos espacios de confianza y poder personal?

Líderes de Negocio y de RRHH a nivel global identifican “La Organización del Futuro: llegando ahora” como la tendencia más significativa en las organizaciones (Rewriting the rules for the digital age. 2017 Deloitte Global Human Capital Trends). El 90 % de los líderes encuestados consideran esta tendencia como importante o muy importante.

En este mismo informe se puede leer: “Dado el ritmo de cambio y la constante presión para adaptarse, no es sorprendente que los ejecutivos identifiquen la organización del futuro como el reto más importante para 2017…Este nivel de interés señala un pivote hacia la construcción activa de ecosistemas y redes organizacionales. La “Agilidad” juega un papel central en la organización del futuro, y las empresas corren para reemplazar las jerarquías estructurales con redes de equipos apoderados para tomar acción.”

La tensión por adoptar los nuevos mitos está creciendo. El Sistema mayor sigue diciéndonos que recordemos y que cooperemos. De hecho son numerosas las empresas que actualmente están contemplando (o lo están haciendo ya) “pasar a Teal”, “adoptar Agile en el negocio”, etc.

Trascender la jerarquía para abrirnos a la auto-organización,
debe ser un proceso no excluyente.

Parece que tenemos clara la Visión de hacia dónde se dirigen (algunas ya están ahí) las empresas: ni más ni menos que hacía “trascender la jerarquía para abrirnos a la auto-organización”. En realidad no lo estamos articulando tan claramente, probablemente por nuestros miedos o simplemente porque creemos que se trata tan solo de innovar en la forma organizativa y no vemos lo que está emergiendo, o tal vez incluso porque creemos que se trata de dejar atrás la jerarquía, cuando en realidad cada nueva etapa evolutiva incluye a la anterior. Lo que estamos diciendo es “vamos a adoptar la metodología Agile en la organización” (“pues vemos que funciona muy bien en el desarrollo de software, y como estamos en la era digital…”). No estamos diciendo claramente que necesitamos cooperar, al menos no en el “mainstream”.

Una visión que nos presenta una oportunidad triple: crear organizaciones adaptativas, abordar la transformación de nuestro liderazgo hacia una mayor consciencia, y contribuir a un sistema humano que afirme la Vida.

Es una transformación que está emergiendo en el mundo, y que Frederic Laloux identifica en su libro Reinventing Organizations, tras observar la evolución de las organizaciones históricamente.

¿Por qué está sucediendo esta transformación?

Liberto Pereda, fundador de Kanvio y socio de The Leadership Circle Iberia, ha recorrido el mundo de la empresa familiar y multinacional durante 30 años. Desde hace 10 años se dedica a acompañar a equipos y organizaciones hacia un liderazgo más consciente y la auto-organización en círculo. Es impulsor también de Leading For Vitality, un programa de desarrollo de liderazgo que se desarrolla en un ciclo de 13 lunas, y que combina metodologías de vanguardia en desarrollo del liderazgo, con enseñanzas indígenas ancestrales basadas en la sabiduría de la Tierra.

viernes, septiembre 15, 2017

Los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil

Algunos libros famosos guardan pequeñas joyas ocultas. Y eso es lo que pasa con dos libros: El Método LeanStartup y El ADN del Innovador. Los que trabajamos en innovación los hemos leído varias veces (si no lo haces, te recomiendo que lo hagas ya. 

Conocemos las herramientas y teorías y las intentamos aplicar con nuestros clientes. En el caso de estos dos libros, quizás la parte más interesante es la segunda cuando Eric Ries y Clayton Christensen nos explican cómo aplicar los conceptos en las organizaciones, y sobre todo, de forma sostenible.

No se harán talleres de trabajo donde los directivos salen emocionados y ya está; pero sí donde tendrán las claves para convertir en hechos los procesos y los programas de futuro de su organización. Con un responsable, recursos y presupuestos claros.


En este sentido, los 4 elementos críticos de un sistema de innovación ágil:

#1 Contar con personas con habilidades de descubrimiento

Si no tienes personas innovadoras, será imposible que innoves. Lo ideal es tenerlas de forma interna, aunque puedes ir evolucionando a crear ecosistemas, y atraer el talento externo vía colaboraciones. Pero no conozco ninguna empresa innovadora sin directivos innovadores, pero no sólo. Además necesitas directivos con habilidades de descubrimiento.

Clayton Christensen lo demostró con datos:

Las empresas más innovadoras son las que cuentan con líderes con habilidades de descubrimiento, y procesos en marcha para desarrollar estas capacidades con el resto. Si tienes un Comité de Dirección enhorabuena.

Si no es así, te recomiendo centrarte en dos cosas:

A.- Hablar con Recursos Humanos para empezar a contratar personas con habilidades de descubrimiento
B.- Empezar a crear espacios y procesos en los que sea necesario aplicar estas habilidades.

#2 Procesos para descubrir oportunidades de innovación

Para crear oportunidades de innovación necesitas aplicar las habilidades de descubrimiento y contar con procesos que te permitan hacerlo. Cada empresa es un mundo y tiene su propia cultura. Por eso no creo en llegar con un modelo de innovación a saco y meterlo con calzador. Camino directo al desastre.

En cambio, sí que puedes pensar cómo hacer que tus compañeros en la empresa empiecen a potenciar sus habilidades de descubrimiento, para las primeras fases de la innovación Te voy a contar un caso real, que a mí me ha inspirado mucho.

El proceso de innovación de IDEO está diseñado según las 5 habilidades del innovador, de forma que sus empleados tienen que aplicarlas sí o sí:

i.- Cuestionamiento. Plantearse todas las preguntas alrededor del reto a solucionar
ii.- Observación. Los equipos salen a la calle a entender el usuario observando su comportamiento. El objetivo es identificar necesidades latentes, que no hayan sido descubiertas nunca.
iii.- Redes de contacto. Hablar con usuarios, pero también con cualquier persona alrededor del mundo que pueda aportar al proyecto.
iv.- Tormenta de soluciones y asociación. Una vez recogidas las historias del trabajo de campo, se buscan identificar soluciones diferentes, apoyándose en la “caja tecnológica”.
v.- Fabricación de prototipos (experimentación). Aterrizar las ideas en prototipos y llevarlas a usuarios para entrar en una fase de iteración.

Las normas sobre innovación tipo UNE 166000 definen algunos procesos clave, como la vigilancia tecnológica, que no aparecen en el modelo de IDEO. Porque IDEO crea una cultura innovadora, y una norma no. La vigilancia tecnológica aparece de manera informal a través de las fases de observación y redes de contactos.


#3 La innovación disruptiva debe estar en la cartera de proyectos

El primer paso es disponer de una cartera de proyectos. El segundo es incluir proyectos de innovación disruptiva y asignarles recursos. Si te centras en la innovación a corto plazo, la incremental, tendrás un riesgo de futuro y hay que tener balas de largo plazo siempre; sino otras empresas o quizás otros emprendedores te adelanten porque son más ágiles que tú.

Veamos algunas de las dudas más habituales en la gestión de cartera de proyectos:

¿Cuál es el tamaño ideal de una cartera de proyectos de innovación?
Cuanto más grande mejor. Así, directamente. Recuerda que la innovación se rige por leyes estadísticas: probabilidades de éxito. Cuantas más ideas puedas explorar, mayor probabilidad de encontrar algo realmente disruptivo. En Disney – Pixar lo llaman “explorar el barrio”: dedicar un tiempo a explorar la idea a través de prototipado rápido.

¿Qué recursos debo dedicar a gestionar la cartera de proyectos?
El modelo que aplican las empresas más innovadoras, y que a mí más me gusta, es el de muchos pequeños equipos (4-6 personas). El motivo es muy sencillo: cuanto más pequeño sea el equipo, más oportunidades podrás explorar. De hecho, en proyectos en los que contamos con equipos grandes, los dividimos en grupos más pequeños para sacar adelante más ideas.

¿Cuántos proyectos disruptivos tengo que incluir en la cartera?
No hay unos valores estándar para definir cuánto invertir en innovación disruptiva. Eso depende del nivel de riesgo que una empresa esté dispuesta a asumir (y eso depende directamente del nivel de aversión al riesgo de los directivos). Pero sí que debes fomentar en tu empresa que haya algún proyecto dedicado de innovación disruptiva.

¿Cómo puedo convencer a la Dirección de aplicar la Innovación disruptiva?
Para reducir el miedo que puede dar el impacto del fracaso de la innovación disruptiva en la empresa, la solución es sencilla: crear un espacio de experimentación que permita proteger a la empresa de posibles fracasos.

Ese espacio Eric Ries lo llama Sand Box. En Innolandia.es lo llamamos “Kinder garden”
Un espacio en el que los equipos están blindados del día a día para desarrollar sus proyectos. Cuentan con tiempo y espacio para hacerlo. Para evitar un posible riesgo de marca, yo estoy aplicando algo tan simple como poner el apellido “Lab” a la marca de la empresa.

Google directamente ha creado “X” como marca de innovación disruptiva.


#4 Muchos pequeños equipos innovadores temporales, para gestionar proyectos
Eric Ries define un startup como cualquier grupo de personas organizada temporalmente para encontrar el modelo de negocio de una idea. Así que un equipo interno, lanzando un programa de transformación digital en la empresa es una startup.

Yo de hecho los enfoco así. Porque se enfrentan a una situación de riesgo máximo (clientes reactivos y tecnología desconocida). Deben encontrar el modelo que funcione para la empresa.

Según Ries los equipos innovadores necesitan contar con tres elementos para funcionen bien:

Recursos escasos pero seguros
Si a un equipo le das un presupuesto enorme, matarás la creatividad. Porque no tendrán que buscarse la vida y tirarán de talonario. Asegura que el presupuesto es cerrado y lo pueden utilizar según sus necesidades y sin tener que pedir continuamente autorización. Aprueba el presupuesto y haz al equipo responsable de su aplicación. 

Autoridad independiente en el desarrollo
No hay nada que queme más a un equipo de innovación que tener que reportar continuamente a unos directivos que no tienen ni idea. Marca un reto, deja al equipo trabajar y asegura que existen canales de comunicación suficientes para ofrecer avances. Pero no dejes que los directivos metan mano en el proyecto.

Participación en el beneficio
Esta es una discusión habitual con mis clientes. Si montamos un proyecto de intraemprendimiento con salida al mercado que funcione, ¿qué se llevan los creadores? ¿Es todo para la empresa?

Eric Ries opina que los equipos deben participar en el beneficio. Y yo también, pero condicionado al cumplimiento de hitos. Lo he visto en Lanzadera, la aceleradora de Mercadona, y me gusta mucho. No firmes en el minuto cero a tus intraemprendedores un cheque en blanco de propiedad de la startup. Llega a un acuerdo con ellos, que les sirva de motivación.

Principios básicos de puesta en marcha

El capítulo 10 de El ADN del Innovador debería ser de obligada lectura en cualquier master. En él, Christensen explica los 5 principios básicos para aplicar las habilidades de descubrimiento en el día a día. Y para mí son los principios que debes incluir en tu sistema de gestión de la innovación:

#1 La innovación es trabajo de todos.
Necesitas un espacio seguro para innovar, alejado del día a día. Y tiempo para dedicar. No sólo de los departamentos de I+D+i.
#2 Contar con innovación disruptiva en la cartera
La innovación incremental es necesaria, pero no suficiente. El salto de calidad te lo dará la innovación disruptiva.
#3 Muchos y pequeños equipos.
Si concentras la innovación en un departamento, no crearás una cultura innovadora. Equipos de 4-6 personas, multifuncionales para explorar nuevos territorios.
#4 Asume nuevos riesgos
Genera procesos y espacios que permitan explorar y asumir riesgos controlados sin dañar el día a día del negocio. Pero también saltándoselo.